Dans le Nouvel État Industriel (1967), John Kenneth Galbraith soutenait que « le gigantisme était la solution à la recherche de l’efficacité économique […] et qu’à la fin du XXe siècle, il n’y aurait plus aux États-Unis que cinquante entreprises géantes pour satisfaire tous les besoins des consommateurs ». La vague d’opérations de fusion-acquisition qui suivie cette affirmation,illustra, en partie, les propos de cet économiste sans pour autant valider cette prédiction utopique.
La popularité des opérations inhérentes aux stratégies de croissance externe, marque l’accélération des regroupements d’entreprises. Cependant cette pratique cache une triste réalité. En effet, de nombreuses études, dont celle de Michael Porter, démontrent que le taux d’échec des opérations de fusion-acquisition est de l’ordre de 50%.
Les opérations qui s’inscrivent dans une stratégie de croissance externe sont souvent motivées par la recherche d’une taille critique, c’est-à-dire la taille minimale requise afin d'atteindre le niveau de compétitivité nécessaire à la survie ou au développement d’une entreprise ou d’un groupe. Cette notion d’effet de taille induit d’importantes conséquences liées à la performance et devient donc une réelle préoccupation pour certains dirigeants qui sont alors prêts à prendre des risques pour l’atteindre.
La quête d’une masse critique représente un enjeu majeur et permanent pour les entreprises mais aussi pour les groupes d’entreprise. Si l’accumulation d’expérience, la réalisation d’économies d’échelle et de synergies liés à l’atteinte de la taille critique confère à l’organisation un avantage concurrentiel et un pouvoir économique, elle peut également s’avérer contre-productive. En effet, théoriquement, le gigantisme lié à l’effet de taille, démultiplie l’attrait économique mais en pratique, elle peut paralyser tout un système organisé et devenir un handicap. Il ne suffit donc pas de grossir pour s’affranchir d’une taille critique car ce n’est pas une fin en soi. Cette course stratégique, doit être pensée et pratiquée avec prudence.
L’expansion par acquisition d’un groupe peut se heurter aux singularités individuelles des entreprises nouvellement acquises. En effet tout comme une greffe d’organe, le groupe « receveur » doit analyser sa compatibilité organisationnelle avec celle de l’entreprise cible afin de limiter le risque de « rejet ». La culture, les valeurs et les méthodes de travail sont autant de facteurs nuisibles à l’évolution d’un groupe pratiquant une stratégie de croissance externe. En rachetant une entreprise, le groupe démontre sa capacité d’accueil mais pas son aptitude à intégrer dans l’absolu.
Les limites en matière de communication, d’animation et de convergence d’intérêts peut paralyser un groupe, même en bonne santé. Il est donc primordial, au-delà de la simple planification stratégique, d’organiser ou de réorganiser le groupe afin de contrer ces obstacles. Selon son activité, ses moyens, sa réactivité et son urgence, le groupe confronté à de tels obstacles a la possibilité d’envisager de multiples solutions. Cependant la constitution d’une unité, dépourvue d’activité commerciale et uniquement consacrée à la réflexion organisationnelle, reste une solution quasi-universelle.
La constitution d’une holding s’inscrit dans ce processus. La holding, dite animatrice,organise et régule les actions de ses membres en fonction des besoins et de l’environnement du groupe dans son ensemble, comme le ferait un cerveau pour le corps humain. Prenons l’exemple de la communication : les préoccupations en matière de communication diffèrent d’une entreprise à une autre et restent bien souvent opérationnelles. Or les pratiques traditionnelles et individuelles en matière de communication, à une époque où la maîtrise du temps et de l’information procure un avantage concurrentiel, peuvent diverger et porter préjudice à l’image globale du groupe. La communication, devenue stratégique, va donc au-delà du cadre opérationnel de chaque filiale du groupe.
Dans un groupe,l’implication d’une unité, en interaction avec toutes les filiales, dans le management de la communication s’avère indispensable dans ce contexte. Cette communication,dite intra-groupe sert à :
▸ transmettre l’information stratégique ;
▸ véhiculer les valeurs du groupe ;
▸ entretenir les relations de ses membres afin de développer l’esprit de groupe ;
▸ écouter et comprendre les filiales ;
▸ gérer les situations de crise.
Une bonne communication intra-groupe permet d’améliorer la performance du groupe,celle-ci faisant naître un sentiment d’appartenance des filiales qui ne se perçoivent alors plus comme de simples actifs financiers mais comme partie intégrante de l’organisation. Ainsi un groupe développant, par le biais de sa holding, une communication intra-groupe,favorise son expansion et améliore sa performance.
Chez Aequo, nous engageons des discussions avec les dirigeants sur le rôle stratégique de leur holding animatrice ou l’opportunité d’en créer une, en allant au-delà des aspects fiscaux, comptables et financiers.
Marie-Flore Souhoure
Fondatrice d'Aequo
